鈦媒體注：錢庫網(wǎng)是專做各種手機優(yōu)惠券的一個門戶,提供諸多商家的海量品牌電子優(yōu)惠券、手機優(yōu)惠券免費打印、免費下載等，我們常能在很多商場、必勝客、麥當勞等商店門口看到相關(guān)終端機，看似紅紅火火，但實際卻在商業(yè)模式根本上就存在天然缺陷和困局，用戶轉(zhuǎn)化率也極低，導致很難持續(xù)。細看鈦媒體作者@蔡勇勁 的全文分析：

 

兩年前，我與《銷售與市場》交流的時候，我曾講述過這篇文章里面的觀點。今天，我把它再次白紙黑字系統(tǒng)地敲出來。

 

我關(guān)注錢庫網(wǎng)是在05-06年的時候。那時候，我在一家互聯(lián)網(wǎng)公司任職，公司的主營業(yè)務就是今天很流行的線上與線下結(jié)合的020業(yè)務（那時，尚未有020這個概念）。我們主要的商業(yè)模式是把龐大的商家資訊整合到線下終端機，再把終端機放置在廣州市場的高端場所，通過向商家收費從而獲取收益。

 

當時，我們的終端機在線下鋪設(shè)的時候，遇到很大的阻力。為此，我對這種線上網(wǎng)站，線下終端機的商業(yè)模式尤其關(guān)注。數(shù)年后，沿用這種模式的案例也不少見，如廣州的客多傳媒等。我們當年做得比較早，能供我參考借鑒的只有分眾和錢庫兩個案例。恰好，我們公司銷售中心的一位高管就是從錢庫跳槽而來的，對錢庫頗為熟知。

 

錢庫主營的是電子優(yōu)惠券，它把商家優(yōu)惠折扣信息整合到線下終端機，再把終端機鋪設(shè)在人流密集的商業(yè)場所，消費者通過錢庫終端機自帶的打印功能，打印優(yōu)惠券，憑券前往商家處消費，享受優(yōu)惠折扣（錢庫模式與北方的維絡城高度相似）。

 

在我們當時的商業(yè)模式里面，電子優(yōu)惠券也是未來的主營業(yè)務，因此，錢庫成為我重點關(guān)注和研究的對象。經(jīng)過數(shù)月的實踐與分析，我發(fā)現(xiàn)錢庫的模式存在天然的博弈困局。錢庫這種商業(yè)模式要想取得成功的難度極大，其模式之困主要體現(xiàn)在租金、管理、銷售、復制四個方面。

 

一、租金：只漲不跌的一錘買賣

 

基于錢庫的商業(yè)模式而言，終端設(shè)備鋪設(shè)的往往都會選擇在人流密集的商業(yè)中心區(qū)或者中高端商業(yè)場所。毫無疑問，這是要付租金的，何況這些設(shè)備都必須保持長時間電力供應的。寸金尺土的地方是沒有免費的午餐這回事兒的。

 

值得注意的是，無論是對于以后的合作商家，還是對于錢庫公司本身而言，一兩臺終端設(shè)備是構(gòu)不成什么真正的品牌推廣價值與作用的。要想真正掌握市場影響力，錢庫公司的線下終端機就必須達到一定的鋪設(shè)規(guī)模。以廣州市場為例（包括從化和花都），我當初估算線下鋪設(shè)的終端設(shè)備約需1000臺，才可能真正形成市場的話語權(quán)。

 

換句話來說，不管錢庫公司后期能談回來多少合作商家，這些終端設(shè)備的采購成本、鋪設(shè)成本、進場租金以及電源費用都是必須先行支付的，而且這筆費用很可能不低。

 

此外，一般的商業(yè)場所租賃，租金往往是逐年遞增的。也就是說，錢庫終端設(shè)備的整體租金是一種只漲不跌的一錘子買賣！年年漲，年年交。如果租金下跌，則說明該處場所經(jīng)營不善，缺乏強勢的客流支撐。這般情況，對于錢庫公司而言，就不是租不租的問題，而是直接撤場的問題了。

 

二、管理：來回折騰的終端機器

 

錢庫的終端設(shè)備擺放出去，只是踏出萬里長征第一步。管理這些散落全城的終端機，就是一項蠻折騰人的高成本事情。

 

線下終端的主要功能就是幫助合作商家發(fā)布電子優(yōu)惠券。對于這些優(yōu)惠券，錢庫公司需要進行發(fā)布、替換、刪除、修改等編輯內(nèi)容管理。

 

據(jù)我所知，這種線下終端設(shè)備的內(nèi)容管理方式，主要分以下三種：

 

第一種是通過無線的方式，在系統(tǒng)后臺統(tǒng)一編輯管理，瞬間增減，方便快捷。但是國內(nèi)無線網(wǎng)絡普及程度不一，而且優(yōu)惠券涉及到大量圖片傳輸，幾乎沒有太大的操作性。

 

第二種方式是拉網(wǎng)線，直接把網(wǎng)絡接入終端設(shè)備。實踐中，這種方式也不太具備可操作性。首先，很多商業(yè)場所都有統(tǒng)一的裝修規(guī)劃，很多時候，他們都不太愿意更改其原有的布線規(guī)劃。越是高端場所，對此要求越是嚴格，輕易不會遷就商家；其次，有些場所確實也沒有有線網(wǎng)絡。因此，直接往終端設(shè)備接入網(wǎng)絡的可行性也不高。

 

最后一種方式最原始，也最有效，就是以人工方式進行編輯管理。組建線下團隊，以人手的方式拿著移動硬盤（或者U盤）直接到終端設(shè)備上做修改編輯，這個辦法也是錢庫和分眾最常用的管理辦法。

 

毫無疑問，第三種方式最符合實際操作條件，但卻是最麻煩最低效率的，只是錢庫與分眾，均別無選擇。這種方式所產(chǎn)生的直接后果就是錢庫需要組建一批線下終端維護團隊，承擔編輯、維護、鋪設(shè)、甚至維修等線下服務。

 

錢庫終端機具有優(yōu)惠券打印的功能，里面的打印紙張也必須及時更換，不然非常影響用戶體驗，并且會直接引起合作商家的不滿（這個小小的打印功能將大大拉升終端設(shè)備的維護頻率）。

 

綜合來看，我們會發(fā)現(xiàn)，錢庫的這批線下團隊確實被折騰得夠嗆的。無論錢庫的事業(yè)勝算幾何，這批線下執(zhí)行團隊是必定要養(yǎng)的。

 

三、銷售：充滿變數(shù)的實際效果

 

2009-2010年期間，錢庫的銷售人員曾經(jīng)與我商洽過合作事宜。當時他們3個月的發(fā)布期費用是4000元，并且實行的是“買3送3”的優(yōu)惠政策，即4000元6個月的發(fā)布期。憑此推斷，我估計錢庫當時的銷售情況并不理想。

 

研究錢庫的時候，我曾經(jīng)多次專門瀏覽查詢過錢庫終端機上面的商家數(shù)量。我發(fā)現(xiàn)終端機的商家數(shù)量一直沒有多大的提升，始終在幾十家左右徘徊。本人在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打滾多年，熟知有些數(shù)據(jù)可能只是表象或者含有一定的水份。如果錢庫終端機的商家數(shù)量帶有水份，那么錢庫的實際經(jīng)營狀況可能更為堪憂。

 

同時，我還注意到終端機的部分商家的優(yōu)惠券只是跑龍?zhí)椎慕巧瑢τ谙M者而言，并沒有多大的實際價值和意義。

 

事實上，錢庫和商家商洽合作難度是比較大的。對于傳統(tǒng)商家而言，他們最關(guān)心的往往只有三點：第一是終端設(shè)備的鋪設(shè)數(shù)量，規(guī)模太少是不足以引起商家合作興趣的；第二是設(shè)備所在的位置，非人流密集區(qū)或者店鋪周邊，是沒有太大的合作價值的；第三是到店率，即消費者憑券前往商家處消費，商家通過打印出來的優(yōu)惠券來確定錢庫的實際價值。

 

實際上，第三點是很難確立的，因為消費者即使打印了優(yōu)惠券，也不一定就會前往商家處消費。我特別觀察過，好些消費者往往是一次性打印好些優(yōu)惠券備用，有需要的時候才會掏出來使用。換句話來說，就是終端設(shè)備的打印數(shù)量與到店率并不具備必然聯(lián)系，也就是說，終端設(shè)備的實際價值很難被絕對量化出來。

 

分眾的播放器所處場合特殊，人們被迫消遣，從而提升其達到率，傳播價值明顯。錢庫的機器并沒有這個優(yōu)勢，沒有人會無聊到主動跑去看終端機的商家廣告的。實際上，目前我們看到的錢庫終端機是新版的，凸顯“錢庫”品牌。早年的終端機并非如今的模樣，品牌形象并不明顯，很多時候，消費者打印了優(yōu)惠券也并不知曉具體是哪個公司提供了服務（我當年專門為此做過一個小調(diào)研）。

 

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，布丁優(yōu)惠、丁丁優(yōu)惠、大眾點評等給商家提供了更多的渠道選擇，我個人認為，電子優(yōu)惠券的真正生命力在于移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論從傳播速度、運營成本、會員規(guī)模等角度看，移動互聯(lián)網(wǎng)都占據(jù)很大的競爭優(yōu)勢。事實上，無論布丁等實際價值如何，它們給錢庫線下銷售帶來壓力和變數(shù)，是肯定的。

 

四、復制：城市拓展的成本陷阱

 

從錢庫的整個商業(yè)模式，我們可以看出，錢庫的運作模式是以城市為單位，逐步復制拓展市場，達到不斷擴張，最終做強做大的根本目的的。

 

縱觀錢庫的拓展策略，存在兩個明顯的難點：第一是速度慢！在資金不充分的時候，它是需要一個城市接一個城市去復制擴張的。這種運作速度對于日新月異的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，無疑是致命的。即使在資金充分的前提之下，錢庫可以多城市同步復制擴張，這里也涉及到繁雜的人事調(diào)配、團隊組建、鋪設(shè)終端、管理維度擴張等實際操作問題。這些問題在團購行業(yè)已經(jīng)淋漓盡致得以呈現(xiàn)，我就不再一一贅述了。

 

第二點與第一點緊密相連，但是危險性更高。仔細思考，我們會發(fā)現(xiàn)，錢庫的模式里面，奉行的是線下重資產(chǎn)、高成本運作！也就是說，不管錢庫的最終銷售業(yè)績?nèi)绾�，錢庫都必須在線下鋪設(shè)一批具有影響力的終端設(shè)備，并且每月支付租金，并建立一批持續(xù)的線下運營、維護以及銷售團隊，才可能真正產(chǎn)生業(yè)務營收。

 

毫無疑問，這種線下重成本運作模式無論是對于風投機構(gòu)，還是錢庫公司本身而言，都存在重大經(jīng)營復制風險的。除非錢庫能確保后期銷售是順暢的，否則很容易一個不小心，這筆資金就會陷入只出不進的危險局面。

 

退一步來說，即使錢庫在某個城市做得不錯，也不意味著它的可復制性高，因為它對線下依賴性太高，很可能只會局限在某個區(qū)域市場，難以發(fā)展壯大（很多外省消費者根本沒有聽過錢庫這個公司）。

 

綜論：

 

錢庫的經(jīng)營系統(tǒng)如果要順暢地運作起來，就只有一種可能性，就是它的營收利潤足以支撐整體框架的平穩(wěn)運作。

 

綜合上面所列的觀點，我們會發(fā)現(xiàn)，錢庫的租金成本是處于不斷遞增的狀態(tài)，線下團隊又必須維持在一定的規(guī)模，同時其銷售業(yè)績受到來自合作商家與競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，中間利潤空間必然受到擠壓，這部分的收益能否長期支撐錢庫整體系統(tǒng)運作，值得懷疑。

 

維絡城前車之鑒，錢庫近年可能也意識到了問題所在，不斷調(diào)整與摸索，如線下銷售錢庫優(yōu)惠卡，與大型品牌商聯(lián)合實施線下活動推廣等，但是這些策略都沒有從原點上修正錢庫的商業(yè)模式。如果錢庫要想突破這種與生俱來的困局，唯一的辦法就是改變其整體經(jīng)營模式。

 

除此，別無他法。（本文首發(fā)鈦媒體）